Новые способы работы в компании будущего

Рейтинг: 4.6 из 5
Автор
Вадим Соколов
Рейтинг автора
4.6

Мы находимся на увлекательном перекрестке истории работы. У нас все еще есть методы работы индустриальной эпохи, которые существовали последние 200 лет, наряду с новыми рабочими моделями информационной эпохи. Организации по-прежнему работают как иерархические командные системы в мире объединенных в сеть людей и индивидуальных предпринимателей.

На последнее изменение такого масштаба ушло много десятилетий и несколько поколений. Во время промышленной революции работа медленно перемещалась с полей на фабрики и изменила лицо общества. Сегодня мы находимся в разгаре информационной революции, когда мы сталкиваемся с не менее фундаментальными изменениями в нашем образе жизни и работе. Разница в том, что нынешняя революция приносит за десятилетие столько же изменений, сколько в прошлый раз произошло за столетие.

Итак, у нас есть рабочие практики двадцатого века (в некоторых случаях с процессами управления девятнадцатого века), которые сохраняются в уже существующих компаниях, в то время как новые предприятия работают совершенно по-другому, благодаря технологиям. Некоторые организации осознали, что мир вокруг них меняется, и пытаются адаптироваться, но многие продолжают действовать, как будто ничего не произошло. Те, кто не примет перемены, рискуют остаться позади в гонке за привлечением и удержанием наиболее эффективных кадров и проиграть более продуктивным конкурентам.

Новые рабочие шаблоны

Даже для самого случайного наблюдателя за рабочими шаблонами очевидно, что технология произвела революцию в нашей способности выполнять целый ряд задач. Теперь мы можем отправлять и получать электронные письма, где бы мы ни находились, присоединяться к встречам с другого конца света и поддерживать связь с нашими коллегами через различные социальные сети. Мы можем получить доступ ко всей документации из нашего «офиса», даже не приближаясь к зданию, и мы можем быть в курсе последних событий в нашей области, не посещая бесконечные конференции или встречи.

Но, несмотря на возможность выполнять работу в любом месте и в любое время по нашему выбору, мы по-прежнему являемся рабами распорядка, установленного предыдущим поколением рабочих. «Нормой» для большинства работающих людей является наличие работы с фиксированным местоположением и фиксированным набором часов. В обмен на явку и выполнение должностной инструкции мы платим людям зарплату, предоставляем льготы и предлагаем определенный уровень финансовой безопасности. Но все чаще это рассматривается как модель с низкой производительностью, которая не очень удовлетворяет работника и не очень эффективна для работодателя.

Сейчас к нам присоединилось поколение молодых людей, которые никогда не знали мира без Интернета. Они рассчитывают, что смогут общаться со своими коллегами, где бы они ни находились и когда захотят. Они не могут понять традиционных границ между домом и работой и необходимости быть привязанными к фиксированному столу для выполнения работы. Они ставят под сомнение культуру многочасового рабочего дня и модель работы «презентизм», унаследованную от предыдущих поколений. И они ценят свою личную свободу, ожидая, что им предоставят некоторую свободу действий в отношении места работы в своей жизни.

Управленческая революция

Такое сочетание социальных изменений в отношении к работе в сочетании со свободой, которую дает технология, прямо противостоит традиционным методам управления. Идея о том, что работа должна иметь приоритет над остальной жизнью, сейчас подвергается сомнению. Почему мы должны согласовывать нашу личную жизнь с фиксированным графиком работы, когда многие виды деятельности теперь можно выполнять гибко? Если я могу отвечать на электронные письма из дома или в дороге в удобное для меня время, почему я должен быть за своим столом с 9 до 5.30? Почему я не могу отвести детей в школу, а потом прийти в офис, вместо того, чтобы быть в двух местах одновременно? Если теперь мы носим виртуальный стол и картотечный шкаф с собой в карманах, почему мы вообще все еще используем стационарные рабочие станции?

Причина, по которой у нас есть фиксированные модели работы, во многом историческая. Когда работа заключалась в передаче физических предметов следующему человеку, нам приходилось работать вместе с ними. В производстве это по-прежнему в значительной степени верно, хотя на сегодняшнем автоматизированном заводе передача предметов более вероятна между роботами, чем людьми. В офисе это уже не так. Нам не нужно передавать бумагу от одного стола к другому, и нам не нужно находиться в одной комнате, чтобы поговорить. Тем не менее, «стандартный» образец работы со знаниями все еще должен базироваться в фиксированном месте в течение фиксированного времени.

Системы управления, практики лидерства и коммуникационные процессы, которые мы используем сегодня, были созданы в индустриальную эпоху труда. Они предполагают, что люди готовы посвятить фиксированную часть своей жизни своему работодателю и приспособить свой досуг, отпуск и семейную жизнь к этому. Это работало в те дни, когда мужчины были «кормильцами» и уходили на работу, оставляя жене управлять домом и детьми. Но этот устаревший подход к работе не соответствует сегодняшним ценностям равенства, свободы и гибкости.

Гибкая работа

Простого введения работы на условиях неполного рабочего дня для удовлетворения требований родителей уже недостаточно для удовлетворения ожиданий более молодой рабочей силы. Независимо от того, есть ли у них обязанности по уходу или нет, они ожидают, что у них будет выбор в отношении того, как им работать. Они привыкли к тому, что всю оставшуюся жизнь у них есть выбор. Они могут делать покупки и развлекаться круглосуточно, без выходных. Они могут принимать взрослые решения о том, чем им заниматься на выходных. Но в будние дни с ними обращаются как с детьми. Если они не появятся вовремя, их, скорее всего, накажут (несмотря на то, что они должны ехать на работу в самое загруженное время дня).

Работа на дому считается исключением. Правила «презентеизма», и люди, которые находятся вне поля зрения, легко могут быть забыты

Многие работодатели ввели гибкие схемы работы, пытаясь удовлетворить спрос со стороны рабочей силы. Обычно они предполагают фиксированный рабочий день в качестве отправной точки и позволяют вносить в него изменения, чтобы добавить некоторую гибкость в рабочий график. Так что идея присутствия «основных часов» в офисе по-прежнему остается сильной. Такие положения, как работа из дома или из дополнительного офиса, рассматриваются как исключения. Правило «презентизм», и о людях, которые находятся вне поля зрения, легко забыть. Менеджерам сложно понять, что делают люди, если они не видят их, и часто предполагают, что они не так преданы делу, как те, кто приходит в офис.

«Гибкая работа» - это, как правило, кадровая политика, представленная как вознаграждение сотрудникам, предназначенное для людей с семейными обязательствами. Обычно он связан с такими положениями, как декретный отпуск, и предназначен для людей, которые не могут работать в «нормальные» часы. Следовательно, этим не занимаются серьезные профессионально настроенные сотрудники. Они по-прежнему увлечены культурой долгих часов, которая доминировала в двадцатом веке и перешла в двадцать первое.

Но все это скоро изменится.

Умная работа

По мере того, как мы выходим из мировой рецессии и приближаемся к нехватке ключевых специалистов, работодателям придется коренным образом переосмыслить свой подход к работе. Уже есть обширные свидетельства того, что люди предпочитают менять работу, чтобы улучшить баланс между работой и личной жизнью. Большой пакет заработной платы больше не приносит удовлетворения сотрудникам с ограниченными навыками. Они признают, что время является таким же ценным активом, как и деньги. Таким образом, их будет привлекать рабочая среда, в которой ожидается, что люди будут вести личную жизнь и не жертвуют своей свободой во имя карьерного роста.

В эпоху «умной» работы новый подход к работе предполагает передачу контроля от работодателя к работнику.

Новый подход к работе предполагает передачу контроля от работодателя работнику. В эпоху «умной» работы человек сам распоряжается своим временем. Они решают, когда и где работать, и им доверяет это их начальник. Не предполагается, что работа может выполняться только в обычную дневную смену на обычном рабочем месте. Многие люди, особенно те, кто занимается своим творчеством, лучше всего работают в нерабочее время. Почему мы должны заставлять людей работать тогда, когда они наименее продуктивны?

Но самое большое препятствие, которое менеджеры должны преодолеть, - это перестать измерять затраты (отработанные часы) и начать измерять результаты (достижение результатов). Если в основе признания работы лежит то, что она действительно произведена, то время и место деятельности практически не имеют значения. Будет много работ, на которых есть ограничения на то, когда и где можно выполнять работу, но они не должны навязываться менеджером. Когда кому-то доверяют решать для себя, как будет выполняться работа, он будет знать ограничения и будет работать в рамках этих параметров.

Таким образом, старая версия гибкой работы (дискреционный дар руководства) заменяется гибкими рабочими практиками, при которых человек имеет подлинную автономию в отношении своего рабочего режима. Это не просто изменение трудового договора; это революция в культуре труда. Это предполагает переход от менталитета командования и контроля к стилю лидерства, который дает людям возможность и доверяет им продолжать работу. Это признак того, что к сотрудникам относятся как к взрослым и они могут принимать решения, учитывающие потребности работодателя, а также свои собственные приоритеты.

Будущая работа

Эта эволюция от фиксированного режима работы к очень гибкому графику работы - это путь, который в настоящее время предпринимают многие работодатели. В настоящее время лидеры внедряют системы измерения только результатов и автономные схемы работы, в которых сотрудники имеют высокую степень свободы. Другие следуют за ними с разной степенью «маневренности» и разными уровнями полномочий для своих людей. Но независимо от того, где они находятся в этом путешествии, есть одно четкое направление, в котором все они движутся.

Мы с Элисон Мейтленд решили назвать эту работу «Будущая работа» в одноименной книге1. Это отражает тот факт, что мы движемся к будущей модели работы, которая действительно адаптирована к социальным, технологическим и экономическим влияниям Двадцать первый век. Многие организации будут бороться с этим изменением, поскольку оно бросает вызов существующим основам власти и установленным средствам управления. Это угрожает существованию некоторых менеджеров среднего звена и разрушает многие атрибуты власти и статуса в иерархических структурах.

Во время работы над книгой мы наткнулись на множество примеров новых способов работы. Были некоторые компании, такие как WL Gore и Semco, которые смогли перенять радикально новые идеи благодаря видению своих руководителей. Другие, такие как IBM, Vodafone и Cisco, использовали свои технологии для облегчения изменений. И мы обнаружили некоторых из них, которые успешно продвинулись по пути, видя, как выгода идет к их чистой прибыли.

Мы движемся к будущей модели работы, которая действительно адаптирована к социальным, технологическим и экономическим влияниям двадцать первого века.

Одним из таких примеров является Ryan, международная налоговая компания. Их программа MyRyan позволяет сотрудникам работать где угодно в любое время, пока работа сделана. Нет требований к часам, местоположению и расписанию. Как сообщается в книге «Работа в будущем»: «Результаты впечатляют», - заявила Дельта Эмерсон, ныне глава штаба. «За последние годы мы получили более 100 наград за выдающиеся достижения на рабочем месте, в том числе желанную награду Fortune« Отличное место для работы »как в США, так и в Канаде. Сотрудники Райана ценят гибкость, и она помогла нам стать «магнитом для талантов» и снизить текучесть кадров. Вдобавок резко выросли другие показатели, которые волнуют любого генерального директора - удовлетворенность клиентов и доход. Гибкость - это бизнес-императив, а не то, что нужно »».

Меняющиеся культуры

Ничто из этого не должно вызывать удивления. В течение последних пятидесяти лет гуру менеджмента, профессиональные психологи и вдохновленные лидеры говорили то же самое. Дайте людям инструкции, и они просто будут им следовать. Возложите на людей ответственность, и они будут мотивированы добиваться большего в своей работе. Мы отошли от эпохи «тейлоризма», когда работа сводилась к ее самым простым элементам, а работа была скучной по своей природе. Теперь у нас есть рутинная работа, выполняемая компьютерами и роботами, и люди работают в соответствии с их человеческими навыками.

Но у нас все еще есть организационная культура, отражающая старый подход к работе. У нас есть иерархические структуры, в которых власть сохраняется наверху и делегируется вниз через уровни управления. Знания накапливаются менеджерами как способ оправдать свое существование, а не делятся между всеми сотрудниками. Инструкции издаются сверху и подчиняются тем, кто находится внизу. Люди, которые соответствуют преобладающей культуре, продвигаются в руководство. Те, кто бросает вызов статус-кво, маргинализированы. Поэтому неудивительно, что эти организации сопротивляются изменениям. Они верят в собственный пиар перед лицом внешних влияний и вынуждены меняться только тогда, когда достигают критической точки.

Мы приближаемся к кризисной точке в сфере труда. Поколение "цифровых аборигенов", которое присоединилось к работающему населению за последнее десятилетие, ставит под сомнение фундаментальные предположения о занятости. Они не готовы просто делать то, что им говорят. Они задают вопросы о том, почему мы работаем именно так, и их не устраивают ответы. Всю оставшуюся жизнь они используют технологии, чтобы освободить себя от ограничений времени и места, но их работа основана на предположении, что они исправлены. Они используют социальные сети, чтобы общаться с друзьями на расстоянии, но от них ожидается, что они будут проводить бесконечные часы на офисных встречах в рамках своей работы.

Награждение за результаты

Когда многие работы можно было выполнять только в одном месте, жизнь была простой. Вы пришли на работу и потратили часы. «Работа» - это место, куда вы приходили в течение установленного по контракту времени, и вам платили за потраченные часы. Система вознаграждения отражала вклад. Теперь жизнь сложнее. Технологии освободили работу от ограничений фиксированного места и предоставили работнику больший выбор, когда ее выполнять. «Работа» больше не место, куда можно пойти, это деятельность с определенной целью. Это процесс достижения результатов, и важен результат. Вознаграждение за результаты, которые способствуют достижению целей предприятия, кажется гораздо более логичным, чем вознаграждение за усилия, которые могут ничего не способствовать успеху в бизнесе.

В современном подключенном мире работа становится все более продаваемым товаром. Вместо того, чтобы превращать работу в набор задач, которые должен выполнять сотрудник, она рассматривается как продукт, оплачиваемый по результатам. Таким образом, чтобы выполнить часть работы, весьма практично разместить запрос в Интернете и предложить его независимому подрядчику или фрилансеру. Согласно исследованию, проведенному компанией-разработчиком программного обеспечения Intuit в 2010 году, к 2020 году более 40% рабочей силы США будут так называемыми временными работниками. Это более 60 миллионов человек.

Подрядчики и консультанты будут все чаще предлагать свои услуги онлайн, и им будут платить за результат. Это новая форма того, что было названо «краудсорсингом» - использование возможностей Интернета для распределения задач между людьми в любой точке мира путем отправки запроса на работу. Первоначально это было в значительной степени связано с поиском добровольцев, которые бесплатно делятся своим опытом. Все движение за бесплатное программное обеспечение с открытым исходным кодом основано на этой модели, и есть известные примеры, такие как Википедия, бесплатная энциклопедия.

Однако в настоящее время растет рынок оплачиваемой работы через Интернет. Elance и oDesk, запущенные в США в середине 2000-х годов, являются двумя наиболее известными онлайн-площадками, где предприятия могут найти внештатных профессионалов для выполнения работы по запросу.

С 2005 года Amazon использует свой Mechanical Turk в качестве торговой площадки для работы, которая позволяет тем, кто запрашивает, ставить «Задачи человеческого интеллекта» и платить людям за их выполнение. Обычно это простые повторяющиеся задачи, такие как поиск информации в Интернете, за каждый успешный результат платят несколько центов. На другом конце шкалы находится Innocentive, где за успешное решение исследовательских задач вручаются денежные премии в размере до миллиона долларов. Это очень привлекательная модель для предприятий, которые могут распределять работу через Интернет, поскольку они могут выбирать поставщиков, которые будут выполнять задачи за небольшую часть затрат на сотрудников. На самом деле вполне возможно выполнить работу бесплатно, если есть энтузиасты, готовые жертвовать свои усилия бесплатно.

Работа против работы

Эти новые способы связать людей с работой пронизывают традиционный рынок труда. «Работодателям» больше не нужно предлагать людям работу, карьеру и безопасность для выполнения их задач. Когда им нужно что-то сделать, они просто находят кого-нибудь, кто это сделает, и платят им, когда это будет выполнено. Им не нужны «сотрудники», им нужны работники, которые точно в срок, для выполнения задач. Им не нужно беспокоиться о трудовом законодательстве, и они вполне могут получить работу у кого-то из другой страны. Если отдельным поставщикам платят за результаты, то они будут сами распоряжаться своим временем, и такие правила, как минимальная заработная плата, выраженная в почасовой оплате, не имеют значения.

Может показаться, что это развитие сильно смещено в пользу «работодателя» и не будет привлекательным для «сотрудников», которые упускают преимущества обычной работы. Однако есть много людей, которые считают, что это лучший способ заработать на жизнь, чем быть ограниченными фиксированными обязательствами перед работодателем. У них есть возможность выбирать, когда они работают, и они сами контролируют свою жизнь. Они будут пополнять ряды самозанятых, которые готовы обменять надежность постоянной работы на гибкость продажи своего опыта на открытом рынке.

Один из вариантов, который набирает популярность, - это контракт «нулевых часов». Такой порядок дает гибкость работодателю и работнику и предоставляет некоторые льготы работникам, которых не существует для самозанятых. В отчете, опубликованном в ноябре 2013 года 3, Королевский институт персонала и развития Великобритании подробно рассмотрел эти контракты. Они сообщили, что 23% работодателей использовали эти контракты, и в среднем они применяются к 19% их сотрудников. Почти половина этих сотрудников не чувствуют себя эксплуатируемыми, но довольны отсутствием минимального гарантированного рабочего времени, и только четверть заявили, что недовольны такой договоренностью. Большинство контрактников с нулевым рабочим днем ​​(52%) не хотят работать больше, чем обычно получают в среднем за неделю.

Несмотря на некоторую негативную реакцию в СМИ на эти гибкие договоренности, они никуда не денутся. В опросе CIPD только 9% респондентов заявили, что им не разрешили работать на другого работодателя, когда не было работы по соглашению с нулевым рабочим днем. Итак, наступает возраст «портфельного работника», когда у человека может быть несколько схем «найма», сочетающих разные «рабочие места» с частичной занятостью. Идея о том, что кто-то может работать только в одной организации одновременно, и должен делать это как постоянную работу, чтобы добиться успеха, уходит в прошлое.

Рост числа лиц, занятых неполный рабочий день

Сейчас есть много успешных руководителей, которые избавились от бремени полной, продолжительной и постоянной работы и показали, что неполный рабочий день может быть столь же эффективным. Фактически появляется все больше свидетельств того, что работники, занятые неполный рабочий день, могут внести больший вклад в успех бизнеса, чем работники, занятые полный рабочий день. У них, вероятно, лучший баланс между работой и личной жизнью, и поэтому они меньше подвержены стрессу при выполнении своей работы. Они, вероятно, привнесут более объективный взгляд со стороны и не будут ограничиваться узкой корпоративной версией реальности.

Организации переходят от жестких работодателей к гибким сетям, чтобы получать от людей наилучшие результаты.

Британский веб-сайт вакансий Timewise публикует список «Power Part Time», целью которого является развенчание мифа о том, что неполный рабочий день предназначен только для низкоквалифицированных рабочих мест. Список содержит вдохновляющие истории о 50 мужчинах и женщинах, которые превышают плановые показатели прибыли, внедряют инновации и управляют большими командами - и все это при выполнении контракта, который обеспечивает здоровый баланс с остальной частью их жизни. В его состав входят руководители, управляющие, финансовые директора и партнеры фирм, оказывающих профессиональные услуги. Эти руководители выполняют чрезвычайно ответственные роли, поэтому они должны правильно расставлять приоритеты и хорошо распоряжаться своим временем. Многие из них делают упор на четкое общение и согласование целей со своими командами, а затем на то, что они доверяют им выполнение работы.

Традиционное представление о том, что работа должна быть разделена на рабочие места, которые должны выполняться штатными сотрудниками, теперь явно устарело. Организации превращаются из жестких работодателей в гибкие сети, чтобы получать от людей наилучшие результаты. Они должны быть в состоянии удовлетворить разнообразные пожелания своих сотрудников, от людей, довольных до постоянной постоянной работы, до людей, желающих полностью контролировать свой собственный режим работы. Те, кто приспосабливаются, выживут. Те, кто придерживается нынешней модели, будут бороться.

Будущее уже здесь

Этот новый мир работы уже присутствует в ведущих организациях. В книге «Работа в будущем» мы выявили множество примеров работодателей, которые осознали, что культура командования и контроля, существовавшая в прошлом, теперь устарела. Там, где они внедрили схемы «умной работы» или «гибкой работы» в качестве бизнес-стратегии и изменили свою культуру лидерства, они видят преимущества. Но те лидеры, которые только на словах заявили о новых способах работы и не адаптировали свою культуру, в конечном итоге столкнутся с разочарованием сотрудников и низкой производительностью.

Требуется четкое руководство сверху, чтобы отказаться от некоторых иерархических процессов и ввести более плоскую структуру. Руководители должны вести себя в соответствии с новыми ценностями бизнеса и активно расширять возможности своих сотрудников. Одним из примеров этого, который мы цитируем в книге, является Unilever. За последние несколько лет они внедрили радикально новые методы работы в свои операции по всему миру. Их программа Agile Working была запущена в конце 2009 года и содержит следующие принципы:

  • Все сотрудники могут работать в любое время и в любом месте при условии полного удовлетворения потребностей бизнеса.
  • Лидеры должны подавать пример, работая гибко
  • Производительность определяется результатами, а не временем и посещаемостью - у каждого сотрудника есть личный план работы, в котором указаны желаемые результаты и способы их измерения.
  • По возможности следует избегать путешествий.
  • Ежегодно менеджеры оцениваются на предмет того, насколько хорошо они поддерживают гибких сотрудников, и это влияет на переменный элемент их оплаты.

Старшие руководители должны быть образцом для подражания, принимая принципы, технологии и возможности «гибкой работы». Около 20% должностей в высшем руководстве и выше не зависят от местонахождения, что означает, что руководитель может находиться в любой точке мира. Компания инвестировала в обучение людей преимуществам для бизнеса, умению работать и сотрудничать удаленно, а также в управление виртуальными командами и участие в них.

Реакция руководства

Эти новые схемы «умной работы» часто сталкиваются с сопротивлением со стороны руководства среднего звена. Это люди, которые проделали свой путь в организации, потратив много времени на работу и пожертвовав при этом своей личной жизнью. Они ждут от своих сотрудников такой самоотдачи и не понимают, почему их приоритеты другие. Эти менеджеры оправдывают свое существование наличием видимой команды людей, работающих на них, и большим бюджетом заработной платы. Предположение, что ту же работу может выполнять меньшая группа подрядчиков или люди, работающие из дома, является прямой угрозой их статусу.

Новые схемы «умной работы» часто сталкиваются с сопротивлением со стороны руководства среднего звена. Это люди, которые продвинулись в организации, пожертвовав своей личной жизнью в процессе.

Они видят свою роль в том, чтобы контролировать своих сотрудников, распределять задачи и показывать людям, как выполнять работу. Они следят за соблюдением правил компании и обеспечивают соблюдение правильных процедур. В интересах «качественной работы» они настаивают на том, чтобы работа выполнялась стандартным образом, что обеспечивает согласованность. Они вознаграждают людей, которые прилагают дополнительные усилия, лояльны к организации и не подвергают сомнению существующую систему слишком серьезно.

Успех в двадцать первом веке будет зависеть от готовности менеджеров делать прямо противоположное. Им нужно будет предоставить сотрудникам автономию и уверенность в том, что они не будут злоупотреблять свободой. Они позволят людям делать работу так, как им лучше всего. Они будут четко понимать ожидаемые результаты и не будут пытаться диктовать подробную методологию их достижения. Они будут вознаграждать творческие новые идеи, которые бросают вызов устоявшейся практике. И они будут видны как успешные, достигнув результатов с меньшим количеством сотрудников и меньшими бюджетами.

Работа в «Умной» организации

Люди, работающие в этих организациях, почувствуют подлинные полномочия. Они будут принимать решения о том, когда и где выполнять работу для достижения своих целей. Если они знают, что наиболее продуктивно работают по вечерам, они могут проводить утро как свободное время. Вместо того, чтобы приходить на работу к своему работодателю и получать деньги за то, что он появляется, они выберут подходящее место работы в соответствии со своими потребностями. Они будут счастливы, если о них будут судить по результатам, а не по часам, которые они потратили на потраченные впустую усилия.

Людям нравится, когда с ними обращаются как со взрослыми и когда им разрешают принимать решения в своей трудовой жизни, которые они естественным образом приняли бы в остальной жизни. В их интересах думать о более разумных способах выполнения работы и достижения ее в кратчайшие сроки. Лучшими рабочими становятся те, кто работает меньше всего. Люди сомневаются в ценности времени, потраченного на бессмысленные встречи, и получают за это вознаграждение. Менеджеры становятся тренерами, которые извлекают максимум из своих сотрудников, мотивируя их и оказывая поддержку, по возможности отпуская бразды правления.

Ситуация хорошо описана Гэри Хэмелом в книге «Будущее менеджмента» .4

Если и был один вопрос, который волновал менеджеров двадцатого века, от Фредерика Тейлора до Джека Уэлча, то он был таков: как нам получить больше от наших сотрудников? С одной стороны, этот вопрос безобиден - кто может возражать против цели повышения производительности труда человека? Тем не менее, он также наполнен мышлением индустриальной эпохи: как мы (имея в виду «менеджмент») получаем больше (имея в виду единицы продукции в час) от наших людей (то есть людей, которые обязаны выполнять наши приказы)? По иронии судьбы, модель управления, заключенная в этом вопросе, фактически гарантирует, что компания никогда не извлечет максимум пользы из своих сотрудников. Вассалы и призывники могут много работать, но они не работают по собственному желанию.

Виртуальное рабочее место

Как только мы разорвем связь между работой и постоянным местом, появляется целый ряд потенциальных рабочих мест. Некоторым людям может быть удобно работать некоторое время из дома. Если это согласуется с личной жизнью людей и их трудовыми обязательствами, это может быть очень продуктивным. Простая экономия времени и хлопот, связанных с ежедневными поездками на работу, приносит свои плоды, но люди также сообщают о значительном улучшении производительности в час, отработанный дома, по сравнению с шумным офисом.

Работник в новую эру Future Work должен будет уметь управлять этой размытой границей между домом и работой.

Однако в большинстве случаев работа связана с контактами с другими людьми. Технологии заменяют некоторые из них, но людям по-прежнему нужно будет собираться вместе и делиться идеями. Некоторые встречи будут заменены видеоконференциями или дискуссионными онлайн-форумами. Социальные сети помогут удаленным командам наладить взаимопонимание. Но все же будет потребность в пространстве для встреч. Таким образом, офис будущего будет обслуживать людей, собирающихся вместе и использующих место на рабочем столе для «немедленного входа». Рабочее пространство на основе действий позволяет людям перемещаться по зданию в зависимости от выполняемой ими задачи.

Но своевременный подход к рабочему месту поднимает вопрос о необходимости вообще любого постоянного места. Если помещения для встреч или гибкие офисные помещения можно арендовать по часам или дням, зачем нужны накладные расходы постоянного здания? Рабочее место для многих людей может представлять собой сочетание многопользовательского централизованного офиса, арендованного помещения в обслуживаемом офисе в стиле Regus или столика в местной кофейне, с добавлением случайного дня дома. Для действительно мобильного работника их рабочее место где бы они ни находились, если у них есть доступ к Интернету.

Интеграция между работой и личной жизнью

Возможность работать где угодно - это и благословение, и проклятие для отдельного сотрудника. У них может быть контроль над тем, когда и где они решат выполнять свою работу, но они также могут потерять контроль над своей личной жизнью. Если их начальник ожидает, что они будут доступны в любое время, где бы они ни находились, тогда существует опасность, что это может повлиять на их личную жизнь. У менеджеров может возникнуть соблазн воспользоваться преимуществами технологии и ожидать, что их сотрудники будут доступны в любое время.

Также заманчиво для некоторых сотрудников быть доступными все время, просто чтобы произвести впечатление на начальника. Но со временем люди начинают возмущаться тем, что их жизнь завладевает работой. Работник в новую эру работы в будущем должен будет уметь управлять этой размытой границей между домом и работой. Самоуправление, навыки проекта и эффективное общение будут важны независимо от того, работает ли кто-то или работает независимо.

Наряду со свободой выбора того, как работать, приходит ответственность за достижение результатов. Такие компании, как Netflix, которые доверяют своим сотрудникам возможность контролировать свои собственные схемы работы, также ожидают от людей высоких достижений. Их не волнуют усилия, их все сводят к выполнению большой работы. Об этом свидетельствует их «отказ от политики» в отношении отпуска. Поскольку они не отслеживают часы работы людей, нет смысла считать дни, когда люди находятся в отпуске.

Эту идею подхватил сэр Ричард Брэнсон, который представил ее материнской компании Virgin в Великобритании и США. Как он говорит в своем блоге5:

Гибкая работа произвела революцию в том, как, где и когда мы все выполняем свою работу. Итак, если работа с девяти до пяти больше не применяется, то зачем строгие правила ежегодного отпуска (отпуска)? ... Сотруднику остается решать, когда и когда он или она хочет взять перерыв на несколько часов, день, неделю или месяц, при этом предполагается, что они будут делать это только тогда, когда почувствуют себя на сто процентов. комфортно, что они и их команда в курсе последних событий по каждому проекту и что их отсутствие никоим образом не повредит бизнесу - или, если на то пошло, их карьере!

Способность совмещать работу и удовольствие при помощи технологий станет ключевым фактором в формировании жизни людей в течение следующего десятилетия. Если работодатели не поспевают за этой тенденцией, они, вероятно, потеряют своих лучших сотрудников либо из-за более гибких организаций, либо из-за какой-либо формы самозанятости. Исходя из предположения, что работа - это деятельность, которую можно выполнять где угодно и в любое время, они налагают минимум ограничений на свою рабочую силу. Пока они измеряют и вознаграждают за результат и относятся к людям как к взрослым, они будут успешными. Это звучит как простая задача, но она противоречит преобладающей культуре во многих компаниях и может потребовать серьезной перестановки в руководстве.

Новости спорта

Изначально сайт создавался для пользователей со всех стран мира. Международный домен ориентирован на самых разных пользователей. Страницы сайта переведены на 46 языков, среди которых есть и азербайджанский. Это выгодно выделяет платформу на фоне конкурентов, так как многие из них либо не работают на территории данной страны, либо не имеют местной локализации.

Больше новостей