Больше никаких странностей: что вызывает изоляцию на работе

Рейтинг: 4.6 из 5
Автор
Вадим Соколов
Рейтинг автора
4.6

Вспомните последний день, который вы провели в офисе. Независимо от того, насколько недавно это было, вы, вероятно, не сможете вспомнить, кому вы поздоровались на общей кухне. Или того, кого вы просили просмотреть для вас электронное письмо, прежде чем отправить его. Или кого вы прервали на встрече.

Но независимо от того, сколько времени прошло с тех пор, как вы были в офисе, вы, вероятно, помните, если бы вас никто не приветствовал. Если никто не обратился к вам неофициально, чтобы узнать ваше мнение о чем-то. Если никто не позволил вам закончить то, что вы говорили на собрании.

Мы уже писали ранее о том, что преднамеренное остракизм со стороны коллег может быть не менее разрушительным, чем домогательства, и о ценности психологической безопасности на работе. Но как насчет всех наших пассивных способов не замечать людей? Какое влияние это имеет?

Специалист по разнообразию и инклюзивностиАннахид Даштгарддовольно четко излагает ответ. «Моменты социальной изоляции регистрируются в той же части мозга, что и физическая боль, особенно у людей, которые раньше переживали изоляцию или маргинализацию», - говорит она. «Будь то на предыдущем рабочем месте или в других сферах их жизни, эти микроисключения не воспринимаются как разовые. Их читают с точки зрения конкретной истории ».

Тонкие, но вредные причины изоляции на работе

Мнение Даштгарда разделяет Тамара, менеджер некоммерческих программ.

«На моей прошлой работе у меня было много проблем с расизмом», - говорит она. «Большинство из них проявлялись как микроагрессии и со временем накапливались». В своей статье 2018 года «О микроагрессиях: совокупный вред и индивидуальная ответственность»Кристина Фридлендеропределяет микроагрессию как «тонкие, но вредные формы дискриминационного поведения, с которыми сталкиваются члены угнетенных групп».

Ожидается, что один тип микроагрессии заменит целую демографическую группу людей. По опыту Тамары, как единственного цветного человека в офисе, ожидалось, что она будет управлять отношениями между своей организацией и большим черным сообществом. Ее попытки решить эту проблему с работодателями дали неоднозначные результаты. «Я пыталась найти союзника в организации, - говорит она. «Или я пытался поднять управленческие вопросы непосредственно перед советом директоров».

Тамара также использует каждый этап процесса приема на работу, чтобы узнать о послужном списке потенциального работодателя по включению. «Из этого опыта я понял, как важно проводить исследования и интервьюировать высшее руководство так же, как они берут интервью у меня».

Подавать пример: создание безопасной и инклюзивной рабочей среды

Несколько иначе обстоит дело, когда вы сами являетесь менеджером.Саманта Бреннан- декан Колледжа искусств Университета Гвельфа, и, несмотря на то, что она менеджер, есть много причин, по которым, по ее мнению, она не подходит.

«Я студентка университета в первом поколении. Я иммигрант в Канаду. Моя мама живет со мной. Я много катаюсь на велосипеде. Я не пью. Но я полагаю, что здесь важен тот факт, что я бисексуал ».

Когда Бреннан начала работать в университете, она ожидала, что там будет группа для квир-преподавателей, сотрудников и аспирантов. Когда она обнаружила, что такой группы не существует, она решила создать ее. Но она знает, что не во всех случаях все так просто.

«Как декан, я явно на стороне руководства. У меня много институциональных привилегий », - говорит она. «Я понимаю, что эта стратегия доступна не всем. Итак, как группа, квир-преподаватели и сотрудники Гуэлфа, которые принимают участие, спросили себя, кто еще может чувствовать себя исключенным. И что мы можем сделать, чтобы приветствовать и привлечь других? »

Этот тип саморефлексии - это именно то, что Даштгард надеется увидеть от людей, занимающих руководящие должности. Она просит руководителей «посмотреть, к кому они тяготеют, а к кому не обращают внимания, потому что, к сожалению, они устанавливают эти модели для всего рабочего места».

В то же время она рекомендует подойти к проблеме открыто и снисходительно, а не карательно. «Полицейский подход - главный враг включения в рабочие места», - предупреждает она. «Нам просто нужно нормализовать совершение ошибок - и быть готовыми извиняться и извлекать уроки из своих ошибок, когда они случаются, и давать отзывы об ошибках друг друга, но делать это с состраданием».

Предотвращение моделей исключения на рабочем месте

Подходя к проблеме с сочувствием и сочувствием, можно найти творческое решение проблемы. Тара работает разработчиком в Input, компании, в которой работают как удаленные, так и местные сотрудники. Это может быть непросто, когда приходит время для собраний большой группы, когда удаленные сотрудники должны звонить в конференц-зал, полный людей.

«Невозможно понять, что люди говорят, если люди разговаривают друг с другом, и еще более невозможно быть услышанным в таких ситуациях», - говорит Тара. «И забудьте, если два разговора начнутся независимо. Любому, кто удален, в этот момент на 100% не повезло ».

Чтобы предотвратить модель исключения во время встреч, ее компания пошла на неожиданный шаг.

«Что я видел хорошо, так это то, что каждый ведет себя так, как будто он удален. Все звонят, и у всех есть видео », - говорит она. «Это ставит всех на одно игровое поле, поэтому удаленным сотрудникам это не мешает, как вызов в конференц-зал».

Достижение, чтобы привлечь других

Алисия, менеджер технологического стартапа с большим международным штатом, подчеркивает, что прозрачность коммуникаций является ключевым моментом. «Я полностью прозрачен в том, как я отношусь к управленческим решениям для моей команды, даже если я не согласен с принимаемыми решениями, потому что это показывает, что я честен и доверяю им».

Она знает, что ставки высоки, потому что чувство исключения - активного или пассивного - может заставить сотрудников отвлечься от своей работы. Недавнее исследование «Влияние включения или исключения на распределенные глобальные команды» показало, что сотрудники, которые чувствуют себя отключенными от своей глобальной организации, менее оптимистично смотрят на будущее своей компании.

«Если сотрудник решил уйти в другое место, он жертвует накопленным многолетним опытом, чтобы начать что-то с нуля», - говорит Алисия. «С точки зрения менеджмента, есть также риск потерять свои лучшие таланты, потому что они чувствуют себя исключенными».

Исследование, проведенное Центром американского прогресса, показало, что текучесть кадров часто оценивается от 100% до 300% базовой зарплаты замененного сотрудника, в зависимости от заработной платы и должности.

Может быть трудно проверить себя, чтобы выявить непреднамеренные способы, которыми мы могли бы упустить людей, и еще труднее сбросить это поведение. Но в следующий раз, когда вы окажетесь на работе, найдите время, чтобы взглянуть на людей вокруг вас. Спроси себя:

  • По какой причине они выполняют ту работу, которую они делают?
  • Что им нравится в своей работе, а что не нравится?
  • Подумайте также об их жизни вне работы. Вы знаете, чем они увлекаются? Какую музыку они предпочитают? Есть ли у них домашние животные?

Получение такой информации не только делает ваше рабочее место более инклюзивным, но также может проливать свет. Пытаясь гарантировать, что есть место для различий, мы можем в конечном итоге обнаружить неожиданные сходства, включая общий опыт ощущения неуместности.

«Интересно, когда вы углубляетесь и все начинают говорить о том, что в какой-то момент они чувствовали себя исключенными», - говорит Даштгард. «Это становится невероятной возможностью для каждого стать частью этого разговора, и, осознавая это, мы можем сместить наши микроисключения на микроутверждения».

Новости спорта

Изначально сайт создавался для пользователей со всех стран мира. Международный домен ориентирован на самых разных пользователей. Страницы сайта переведены на 46 языков, среди которых есть и азербайджанский. Это выгодно выделяет платформу на фоне конкурентов, так как многие из них либо не работают на территории данной страны, либо не имеют местной локализации.

Больше новостей